Yeni ekonomi, iktisat literatüründe önemli bir yeri olan rekabet anlayışını da değişikliğe uğratmış, rekabetin artık geleneksel metotlar ile gerçekleştirilemeyeceğini ortaya koymuştur. Bu değişim ülkeleri ve firmaları sürdürülebilir rekabet anlayışına götürmüş ve rekabet konseptlerini değiştirmek durumunda bırakmıştır. Bilgi ve iletişim teknolojileri baş döndüren bir hız ile gelişme kaydederken, yenilik yapamayan, beşeri sermayesini arttıramayan ve değeri tanımlamaya önem vermeyen her firma, güncelliğini ve liderliğini yitirmek durumunda kalmaktadır.
Yalın yönetim, belirli bir ürüne ya da teknik donanıma bağlı kalmaksızın, hem mal hem de hizmet sektöründe uygulanabilen bütünsel bir yaklaşımı ifade etmekte ve temeline yalın üretimi almaktadır. Dolayısıyla yalın yönetimden kastedilen şey, müşterilerin istediği kalite ve standartlara daha çabuk ve yeterli cevap verebilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesi, gereksiz ve işletme için katma değeri olmayan işlemlerin ortadan kaldırılması ve işi yapan ile karar verenin mümkün olduğunca birbirine yaklaştırılmasıdır.
Özellikle korona virüs pandemisi ile birlikte işletmeler organizasyon yapılarındaki hantallığı fark ettikleri ve çevik bir yapı kurmak için dönüşüm faaliyetlerine ağırlık vermeye başladılar.
Geleceğin belirsiz olması ve çevresel şartların hızla değiştiği bir ortamda işletmelerin ayakta kalabilmesi takım haline hareket edebilen, inisiyatif alabilen ve otonomi geliştirebilmiş çalışanların varlığı ile mümkün olabilmektedir.
Şirketlerin organizasyonel anlamda iş yapış süreçlerine, tüm çalışanları dahil ederek kuvvetli iletişim sonucu ekip ruhunu artırır, böylelikle koordinasyon ve uyum konusundaki engelleri yok eder.Yönetim sistemi, bireyleri en iyisine ulaşmaları için şeffaflık verirken, çalışanlara inisiyatif alma konusunda destek vererek otonomiyi de yükseltir. Netlik, uyum, adaptasyon ve hız gibi nedenler sonucu çevik bir yönetim süreci oluşturur.
Performans yönetimi, organizasyonların ve şirketlerin maksimum seviyede hedefe ulaşabilmesine olanak sağlamak için tasarlanan bir yönetim sistemidir. Bu sistem, belirli görevleri yönetmek için çalışanın, departmanın ya da organizasyonun performansına odaklanabilir. Buna bağlı olarak şirketlerin büyüklüğü ne olursa olsun hedeflerinin belirlenmesi ve gerçekleştirilebilmesi için bir performans yönetimine ihtiyacı vardır. Bu anlamda şirketlerin bu gelişim ve ilerleme sürecinde etkili olan performans yönetim araçlarından biri de OKR sistemidir. Peki OKR sistemi nedir?
OKR, Intel şirketinin geliştirmesiyle ortaya çıktı. 1980'lere doğru Intel'de hızlı bir şekilde nasıl yönetimsel gelişmeler sergileyebiliriz düşüncesiyle bir metot olarak ortaya kondu. Popüler olmasıysa Google'la başladı. Google'ın o zamanki CEO'su Larry Page, Intel'de OKR'yi uygulatan John Doerr'in önerisiyle Google'da bu sistemi uygulatmaya başladı.
Temel hareket noktası da şuydu: Özellikle, geleceği pek belli olmayan ve çok hızlı gelişen bir şirkette nasıl olur da yüzlerce-binlerce insanı verimli bir şekilde esas amaçlara odaklayabiliriz? Şirket organizasyonumuzu etkili bir şekilde nasıl odaklayabiliriz?
OKR sistemi, özellikle çevik şirketler için geçerli olan yenilikçi bir yönetim metodudur. Tam adı Objectives and Key Results olan OKR sistemi, kritik performans sonuçları ve hedefler etrafında oluşturulan bir yaklaşımdır.
OKR sistemi, şirketlerin organizasyon sürecinde önemli konulara odaklanmasını sağlayan bir metodoloji olarak Google kültürünün merkezinde yer alır. Bu sistem, başta Google yöneticileri olmak üzere, Spotify, LinkedIn, Twitter, Airbnb, Dropbox, Oracle ve ING Bank gibi pek çok lider kurum tarafından kullanılır. Bu kurumlar, hedefleri tanımlamak, ekip, işletme ya da işgücü düzeyinde uyum sağlamak, kuruluşun hedeflerini belirlemek ve ilerlemeyi izleyebilmek amacıyla bu sistemi kullanırlar.
OKR kavramını oluşturan iki ana bileşen bulunur Bunlar: Objectives (Hedefler) ve Key Results (Kritik Sonuçlar)’dür. Bu kavramlar şu şekilde açıklanabilir:
Objectives (Hedefler): Ulaşılmak istenen hedefi belirten bir ifadedir. Hedefler; açıkça ifade edilmiş, ilgi çekici, ilham veren ve amaca yönelik olmalıdır. Ayrıca sayısal veri içermemelidir. İnsanları duydukları zaman coşkulandırmalıdır. Aynı zamanda basit, anlaşılır ve motive edici olmalıdır.
Key Results (Kritik Sonuçlar): Hedefe ne kadar ulaşıldığını temsil eden keskin ölçütlerdir. Sayısal, eylem odaklı, ölçülebilir ve doğrulanabilir bir yapıdadır. Burada her hedef için genel olarak 2 ila 5 adet temel sonuç kümesi olmalıdır. Eğer daha fazla sonuç kümesi olursa hatırlanma olasılığı azalır ve ulaşılması da zor bir hale gelir.
Odaklanma ve Önceliklendirme
Koordinasyon ve Uyum
Ekip Motivasyonu
Şeffaflık
Otonomi
Önemli Olana Odaklanma
Çevik Organizasyon Yapısı
Yalın yönetim stratejisi, pazardaki gelişmeler ve beklentiler doğrultusunda değeri en üst düzeye çıkarmak için etkisiz işler yapmaktan vazgeçmek için denemeyi, sürekli iyileştirmeyi ve verimliliği gerektirir. OKR'ler, doğal olarak bu stratejiyi, yatay düşünmeyi teşvik eden ve yüksek etkili alanlara odaklanmayı teşvik eden açık, izlenebilir ve ilham verici hedefleri aracılığıyla destekler.
OKR'lerin yönlendirdiği yoğun odaklanmanın bir yan ürünü olarak, israfın azaltılması ve iş ve pazar değişikliklerine yanıt olarak etkili bir şekilde yön değiştirme ortaya çıkıyor. Bu da sürekli bir optimizasyon ve büyüme yolunu besleyerek kaynakların etkili bir şekilde kullanırken mükemmelliği yakalanması için mükemmel tarifi bulunmasını sağlar. Amaç ve temel sonuçlar, yalın yol haritasının önemli bir parçası olan hedefleri içerir.
Ayrıca temel sonuçlar, ekibin doğru yönde ilerleyip ilerlemediğini belirleyerek deneylerin doğrulanmasına yardımcı olur. Dolayısıyla OKR'ler doğru kullanıldığında hem yapının tasarlanmasına hem de yol haritasının amacının belirlenmesine yardımcı olur.
Aslında hedefler, bir ekibin veya organizasyonun o çeyreğin veya yılın sonunda kendisini gördüğü hedefleri tanımlar. Temel sonuçlar bu hedeflere doğru ilerlemeyi tahmin etmeye yardımcı olur.
Yalın bir yol haritası stratejisinin OKR'lerle birleştirilmesi ekip içinde kolay iletişime yardımcı olur. Her ekip üyesinin ne yaptığını ve bunu nasıl başaracağını açıkça anlamasını sağlar.
Yalın yol haritası hedefe ulaşmak için yapılması gereken aksiyonları içerir. Ayrıca, belirli bir eylemin gerekli olacağı zaman dilimini de açıklar.
Dolayısıyla OKR ve yalın yol haritası birlikte işlerine odaklanabilen, ilerlemelerini gerçek zamanlı olarak takip edebilen ve problem çözme sürecine katılabilen çalışanlar için işleri çok kolaylaştırıyor.
OKR ve yalın yol haritası birlikte kullanıldığında zamana dayalı planlamaya olanak tanır. Ayrıca, bir takımda özerkliğin yanı sıra uyumun yaratılmasına da yardımcı olurlar.
OKR'ler ekip ve organizasyonel hedefler arasında uyum yaratmanın yanı sıra herkesi doğru yolda tutmaya yardımcı olurken, yalın yol haritasının sağladığı deneme esnekliği aynı zamanda ekibin özerkliğini korumasına da olanak tanır.
Bu, ekibin en küçük üyesi de dahil olmak üzere herkesin kararların çerçevelenmesine katkıda bulunmasına olanak tanır. Herkes gerektiğinde duyulan ve uygulamaya konulan fikir vermeye davet edilir. Dolayısıyla önemli kararlarda dahi sadece yönetim değil herkes söz sahibi oluyor.
Bu, zemin seviyesinde çalışan ve müşteriye en yakın kişilerin görüşlerini bildirmesiyle gerçek sorunların duyulmasına ve çözülmesine olanak tanır.
Bu, çalışanların muazzam potansiyelini ve organizasyon için fırsatları ortaya çıkardığından, tüm problem çözme sürecine büyük bir destek sağlar.
Bu nedenle, OKR ve yalın yol haritası birlikte çalışacak şekilde tasarlandığında, kalıpların dışında düşünebilen ve harika fırsatlara sahip yeni alanları keşfedebilen yüksek performanslı ekiplerin oluşturulmasına yardımcı olur.
Ayrıca yalın yol haritası tüm stratejiyi zaman dilimlerine böler. Bu, ekibin zamanla bilinçli kararlar almasına olanak tanır.
“Şimdi” bölgesinin altındaki alanlarla öncelikli olarak ilgilenilmesi gerekiyor ve acil çözümler gerekiyor. Ancak konuyla ilgili yeterli bilgi mevcut olduğu için, tüm önemli hususları göz önünde bulundurarak çözümler bulmak mümkündür.
"Sonraki" ve "sonraki" aşamalarda yer alan sorunların çözümleri, ekip uygun bir karar vermek için daha fazla bilgi toplarken bekleyebilir.
Üretim operasyonlarındaki şişkinliği azaltmak ve yalınlığa geçmek, birçok kuruluş için olağanüstü iş performansının sırrıdır. Atık azaltma çabalarını, yinelenen iyileştirmeyi, katma değerli faaliyetleri, kolaylaştırılmış iş akışlarını, bireysel yetkilendirmeyi ve işbirliğine dayalı bir kültürü iki katına çıkararak, kaynaklarınızın bir kısmını kullanarak büyümeyi ve sonuçları artırabilirsiniz. Bununla birlikte, yalın bir büyüme stratejisinin uygulanması bir zihniyet değişiminden daha fazlasını gerektirir; işletmenizin çerçevelerini, araçlarını ve yeteneklerini düzene sokması gerekir. Hedeflerin ve temel sonuçların (OKR'ler) devreye girdiği yer burasıdır.
Hoshin Kanri, Japon bir yönetim yaklaşımıdır ve "stratejik hedef yönlendirmesi" olarak da bilinir. Bu metot, bir organizasyonun stratejik hedeflerini belirlemesine, bu hedeflere nasıl ulaşılacağını planlamasına ve bu hedeflerin organizasyonun her seviyesine nasıl yayılacağını yönetmesine yardımcı olur. Bu makalede, Hoshin Kanri'yi kullanarak yıl sonu değerlendirmesi yapmayı ve gelecek yılın hedeflerini belirlemeyi anlatacağım.
Hoshin Kanri, organizasyonlar için stratejik hedef belirleme ve uygulama süreçlerini yönlendirmek için bazı temel ilkelere dayanır. Bu ilkeleri anladığınızda, yıl sonu değerlendirmesi ve gelecek yılın hedeflerini belirleme sürecini daha etkili bir şekilde yönetebilirsiniz.
a. Sürekli İyileştirme: Hoshin Kanri, sürekli iyileştirmeyi teşvik eder. Bu nedenle, yıl sonu değerlendirmesi sadece geçmişi değerlendirmekle kalmaz, aynı zamanda gelecekteki hedeflere ulaşmak için nasıl daha iyi bir yol izleyebileceğinizi de ele alır.
b. Stratejik Yönlendirme: Hoshin Kanri, organizasyonun en yüksek seviye stratejik hedeflerini belirlemenize yardımcı olur. Yıl sonu değerlendirmesi bu hedeflere ulaşıp ulaşamadığınızı değerlendirir, gelecekteki hedeflerinizi yapılandırır.
c. İşbirliği: Bu yöntem, organizasyonun her seviyesinin katılımını teşvik eder. Yıl sonu değerlendirmesi ve hedef belirleme süreci, çalışanların ve yöneticilerin fikirlerini ve görüşlerini içermelidir.
Yalın üretimi firmamızda uygulamaya başladığımızda önce nereden başlamalıyız? Bu en sık sorduğumuz ve özellikle yeni bilgi sahibi olmaya başlamış firma sahipleri ve yöneticiler için doğru cevaplanması gereken bir sorudur. Ne yazık ki bir çok kişinin yalın üretim sistemi ile ilk anladığı işçiliklerin azaltılması olmaktadır. Bu yaklaşımla doğrudan uygulama üretim hatları ve bant birleştirmeleri ile çalışanların sayısının azaltılması başlamaktadır.
Böylece gelinen nokta derhal sistemin kilitlenmesi, çalışmalara direnç oluşması ve uzun bir dönem yalın üretimin gerçek iyileştirmelerinden yararlanamama ile ortaya çıkmaktadır. Bu duruma temel olarak yanlış uygulamalar, yanlış strateji, yalın üretim sisteminin doğru anlatılmaması ve son olarak görünen maliyetlere eğilme neden olmaktadır. Durumu şu şekilde açıklamaya çalışayım.
Firmanızda hoshin planı oluşturmak kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerini belirleme ve izleme için çok önemlidir. Her firmada performans değerlendirmesi yapılır. Çünkü her firmada, yılda bir kez, özlük hakları ile ilgili iyileştirme yapılmaktadır.
Bu iyileştirme çoğu zaman yöneticinin hafızasına uygun şekilde objektif olmayan yöntemler kullanılarak, son dönem yapılanlar hatırlanarak uygulanmaktadır. Bunu kavrayan çalışanlar değerlendirme zamanı geldiğinde davranış değişikliği göstermektedirler. Bu günlerde, yönetici olarak, çevrenizde bir takım değişiklikler gözlemliyorsanız bunun nedeni Ekim ayı içinde olmamız ve değerlendirme döneminin giderek yaklaşıyor olması olabilir.
Böyle bir durumu hiç bir yönetici istemez, onların hedefi ekibi motive etmek, hepsini doğru hedef yönlendirmek ve iş sonuçlarını optimize ederek en yüksek karı elde etmektir. Bunu nasıl yapabilirler? Ekim ayına girdiğimiz şu günlerde yavaş yavaş 2010 bütçesini oluştururken hedefleri nasıl oluşturmalıyız? Gelin inceleyelim...
Hoshin Kanri firma politikalarının ve hedeflerinin tüm çalışanlara yayımak ve her çalışanının bu politika ve hedeflerler ile uyumlu şekilde performans göstermesini sağlamak amacıyla kullanılan bir tekniktir. Hoshin kanri Japonyada 1960 - 1965 yılları arasında yayılmakta olan TQC (Toplam kalite kontrol) sistemini uygulayan firmaların uygulamalarından yola çıkılarak ortaya atılmıştır.
T. +90 282 717 0429