Kaizen uygulamaları webinarı düzenlendi, katılamayanlar aşağıda verilen videodan izleyebilirler.

Firmalarda, özellikle makine ve ekipman üretenlerde, en büyük sorunların başında ürünü oluşturan parçaların tam zamanında bir araya gelmesini sağlamaktır. Ürün çeşitliliğinin belirli bir seviyede olduğu durumlarda bu sorun büyük boyutlara ulaşır. Hele bir de stok yönetimi işin içine girince depo, planlama, üretim büyük bir karmaşa içine girer. Artık verimlilikten söz etmek olası değildir. Verimlilik %30’u bulursa -gerçek verimlilikten bahsediyorum çalışanların en çok bu kadar üretilebilir dedikleri ve planlamanın ortalama günlük üretimi temel alarak hesapladığı verimlilikten bahsetmiyorum- yönetim memnun kalır. Artık bir ürünün montajı tüm malzemelerin tamamı depoda olmadığı halde başlar ve malzeme zamanında gelmediği için yarım kalır. Üretim bu ürünü bırakır ve başka bir ürüne geçer, bu arada malzeme gelir ve çoğu zaman çalışanlar gelen malzemeyi elinde olan ürüne kullanır. Bu böyle uzar gider.

Müşterinin talebine göre, aynı ürünün bir çok versiyonunun üretildiği tesislerde malzemenin üretime ulaştırılması oldukça büyük sorunlara neden olmaktadır. Çalışma alanına konan palet / kasa veya malzeme ambalajları tüm analı kaplamakta, çoğu zaman geçmeye bile yer kalmamaktadır. Çalışanların en büyük inancı bu durumun tamamen araya giren ve patron veya satışın arkadaşlarına yapılan üretimler neden olmaktadır. Hatta bir çok durumda planlama bu duruma çözüm bulmak için üst yönetim ve işverenin karışmaması ve sadece planlamanın hangi ürünün üretileceğine karar vermesi gerektiğine inanmaktadır. Bir çok vakada gördük ki inanılmakta olan bu durum kanıksanmış ve başkaca bir çözümün olmadığına kanaat getirilmiştir.

Oysa günümüz ekonomisinde müşteriler artık beklemek istememektedir. Alım adetleri tek adete kadar inmiştir, müşterinin ürüne ek talepleri hiç olmadığı kadar artmıştır. Bu durum müşteriye göre ürün özelliklerinin değişmesi ihtiyacını doğurmuştur. Bu durumda her versiyonun tüm parçalarını üretimde bulundurabilmek için depo ile üretim arasında da tek parça akışı yaratmayı zorunlu hale getirmektedir.Bu durumda çözüm olarak karşımıza sıralı kanban sistemi çıkmaktadır.

Çoğu zaman yapılan yanlışlardan biri de kayıplara odaklanmama hatasıdır. İşveren yönetici ve/veya mühendisler işletme içinde kayıpları gözardı ederek üretimi hızlandırmaya odaklanırlar. Bunun için büyük çalışmalar, yatırımlar, projeler yaparlar. Daha hızlı üretim ile maliyetin azaldığını çalışmaların başarılı olduğunu düşünürler. Hizmet verdiğimiz firmalarda bunun böyle olmadığını anlatmak oldukça fazla zamanımızı almakta, iyileştirme çalışmalarına başlamak gecikmektedir. Genel beklenti daha hızlı üretim, daha fazla üretim şeklinde olduğundan bu beklentiyi aşmak bir hayli zamanımızı almaktadır.

Oysa satılan malın maliyetini hesaplarken gider kalemlerinin arasında kayıpların da oluğunu unutmamak gerekir. Bunun anlamı maliyeti azaltmanın temel yolunun kayıpları azaltmak olduğudur. Kayıplar azalmaz ise satış arttıkça aynı oranda artan kayıplar firma karlılığını doğrudan etkilemektedir.

Stokların yönetimi firma için hayati önem taşımaktadır. Burada yalın üretimin sözü ettiği en büyük muda ‘dan söz etmiyorum. Bildiğimiz BT ile stokların kontrolünden bahsediyorum. Tecrübelerim göstermiştir ki Türkiye ‘de firmaların azımsanmayacak bir miktarı stoklarını bilmiyor, dolayısıyla maliyetlerini, kar durumunu bilmiyor. Böyle olunca da esasen koyu bir siste araç kullanmak gibi kararları gözünü kapatarak ve tamamen duyguları kullanarak veren işverenler ve yöneticilere sahip.İlginç olan ise bir yazılım şirketi ile anlaşınca stokları kontrol edeceğini düşünen yönetici ve işveren oldukça fazla. Bu düşüncelerini de hayata geçiriyorlar, sonuçta milyonlarca lira harcayan ancak hala stoklarını kontrol edemeyen firmalar ortaya çıkıyor.

Yazılım firmaları ise kendi sahalarının dışına çıkarak, stok yönetimi sistemini yazılımı oluşturunca kendi kendine çözülen bir şey sanarak akla hayale gelmeyecek çözümleri uygulamaya alıyorlar, sonuç olarak burada da excel tablosunun BT yazılımına aktarılmış halleri ortaya çıkıyor.

Oysa stok yönetimi başlı başına bir sistemdir, hangi yazılım ile yaparsanız yapın, sistemi doğru kurmadığınız zaman stok yönetiminde başarılı uygulama yapma şansınız yoktur. İşte tam bu noktada yalın üretim sisteminin önemli bir parçası olan yalın lojistik karşımıza çıkmaktadır. Yalın lojistik ile birlikte bir çok kavram stok yönetimi süreçlerine girmiştir. Böylelikle stok yönetimi gerçek değerini bulmaktadır. Yazılımlarda maksimum verim elde edilmekte ve 7 Mudanın en önemlilerinden biri olan stok kontrol altına alınabilmektedir. Yalın lojistik ve stok yönetimi için yazılım üzerinde yapılması gerekenlere değinelim; ilgili kavramları açıklamaya çalışalım; uygulama örneklerinden bahsedelim.

Bütün şirketler karlılığını arttırmak ve büyümek isterler. Ancak karşılaştığımız şirketlerin tamamına yakını, karlılığını arttırma ve büyümelerini nasıl sağlayabileceklerini tam olarak tespit edip ortaya doğru bir yol haritası koymuş değillerdir. Bu saptamayı çok iyi yapamadıkları, yönelişlerinden şüpheleri ve kafa karışıklıkları olduğundan dolayı işlerine de iyi odaklanamamaktadırlar.

Şirketler canlı birer bünyedirler. Öncelikle bünye sağlıklı çalışmalı, daha sonrada bu çalışmalar doğru hedeflere odaklanmış olmalıdır. Süreçleri asıl çıktılarına odaklanmış, araçları amaç haline getirmeyen yalın bir yapı ve işleyiş içinde olmalıdır. Sürecin varlık nedeni asıl çıktılarıdır. Aksi takdirde kendimizi bu gün pek çok şirketin yaşadığı, aşırı kaynak ve çaba sarf edildiği halde başarılı olamayan bir durumda buluruz. Bunun için süreç analizinin uygun şekilde yapılarak, her bir sürecin asıl çıktılarının doğru, açık ve anlaşılır olarak tanımlanmış olması önemlidir.Şirketlerin canlı bünyesinin temel organları vardır, bu temel organlara ana süreçler ismini veriyoruz. Ana süreçler her şirketin yapısına göre değişen belli başlı organlardır. Bunlar; Satış ve Pazarlama, Ar-Ge & Ür-Ge, Planlama ve Lojistik, Satınalma, Üretim, Mali İşler ve Satış Sonrası Hizmetler gibi ana fonksiyonlardır. Bir de bu ana süreçleri destekleyen destek süreçlerimiz mevcuttur. Destek süreçlerine örnek olarak ise Bakım, İnsan Kaynakları, Bilgi Sistemleri, Kalite verilebilir.

Kaizen yapmaya çalışan bir çok firmada uygulayıcıların karşılaştığı temel sorunlardan birisi de kaizen çalışmalarını yaygın hale getirilmesidir. Çalışanlar bir şekilde kaizen oturumlarına katılmak istemez, çalışmalar bir türlü istenen sonucu vermez, geçici kazanımlar elde edilmiştir veya kaizen çalışmaları hala belirli kişilerin işi olarak görülmektedir.

Oysa kaizen çalışanların katılmak için istekli olmaları gereken çalıştaylar olmalıydı, sonucunda insanların başarıyı hissettikleri, öne çıktıkları ve kendilerini mutlu hissettikleri ve katılmak için istekli oldukları çalışmalar olmalıydı. Çoğu zaman neden sıkıcı, kimsenin katılmak istemediği, sonucunda pek bir şey elde edemediğimiz bir çalışmaya dönüştüğünü anlayamadığımız bir durum ortaya çıkmaktadır. Şimdi bu sonuca ulaşmamıza neden olan olayları inceleyelim;

Bir işletmede maliyeti artıran unsurlar pek çok işveren ve yönetici tarafından yanlış değerlendirilmektedir. Örneğin yeni yıla girdiğimiz bu günlerde hemen hemen tüm işletmelerde çalışanların maaş artışı konuşulmaktadır. Hepimiz biliyoruz ki maaş artışının maliyeti artırıcı bir unsur olduğu düşünülmektedir. Bir işletmede maaşlara yapılan artışın maliyet unsuru olması işletmenin süreçlerinin verimsizliği ile doğrudan ilintilidir. Eğer süreçleriniz verimsiz, katma değer üretmeyen işleriniz çok ise evet maaş artışı doğal olarak size maliyet olarak yansıyacaktır. Stoklarınız, müşteriye mal teslimindeki hızınız, kalite seviyeniz, esnekliğiniz, çalışanların yeteneklerinin yanlış kullanılması, bir iş tekrar tekrar yapıyor olmanız, insanların koşuşturmaları, hiçbir şeyin zamanında yapılamaması ve diğer bir çok kayıplar sizi çok ilgilendirmesine rağmen yönetici veya işveren olarak bunlara ayıracağınız zaman ve kaynağınız olmayacak ve maliyeti azaltma şansını bir kez daha geri çevireceksiniz. Böylece işletmenizin maliyetlerini kontrol edemez durumda kalmaya devam edeceksiniz.

Şimdi bir işletmenin maliyetleri konusunda doğru bilinen yanlışlara değinelim. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz;

Hazır giyim sanayinde temel girdi olan kumaşın satın alınmasından itibaren firma içinde depolanması ve üretim süreçlerinin gerçekleşebilmesi için taşınması işletmenin verimliliğini doğrudan etkileyen önemli faktörlerden birisidir. Satın alınan kumaş toplarının firmaya geldikten sonra gerek kalite kontrol çalışmaları için gerekse kesim çalışmaları için bir yerden başka bir yere taşınmaları gerekmektedir. Bu taşıma işlemleri kumaş toplarının belli ağırlıklarda ve ebatlarda olmasından dolayı çalışanları çok fazla yoran zahmetli bir süreçtir.

İnsanların tarih öncesi devirlerden bu yana geliştirdikleri alet edevat ve makineler günümüz şartlarında da, teknolojiyi göz önünde alarak, insansı makineler ( robotlar ) olmak üzere sürekli bir gelişim içerisindedirler. Bu gelişim evrelerinde karşımıza çıkan en önemli olgunun ‘’HIZ’’ olduğu ortaya çıkmaktadır. Tüm süreçlerin arkasında tüm iyileştirmelerin arkasında yatan şey hız olgusu dur.

Günümüzde her şey ‘’ HIZ’a’’ endekslenmiş durumdadır etrafımıza, yaşantımıza bir bakacak olursak , kullandığımız bilgisayarları örnek alalım, insanların talepleri, sürekli daha hızlı işlemci daha hızlı veri inceleyen ve ekranımıza çok daha çabuk görmek istediğimiz veya çok daha çabuk açılıp kapanan PC ler veya yemek yeme alışkanlıklarımız ‘’fastfood’’ hızlı tüketim yiyecekleri hemen, ayak üstü en az zaman kaybı ile, tekstil ürünleri gene öyle , kullandığımız her şey de hızı aradığımızı bu yönde evrimleştiğimizi gözlemlemekteyiz.

Model değişimi süresi görünmeyen bir stok nedenidir. İnsanlar bu süreyi öyle kanıksamışlardırki onunla yaşamayı öğrenme yolunda pek çok adım atmışlardır.  En çok yapılan da bu süreleri azaltmak için klasik yaklaşım olan parti büyüklüğünü artırmaya gitmektir. Bu da müşteri sayısının hızla azaldığı, rakip sayısının ise hızla arttığı bir ortamda firma için rekabet gücünü azaltıcı bir etki göstermektedir. Çünkü hiçbir firma gerektiğinden fazla mal almak istememektedir. Bu durumda geriye yalnızca stok tutmak, bir kaç siparişi birleştirmek yolu kalmış gibi görüyor. Oysa bunu yapan pek çok firma giderek pazar kaybetmeğe mahkum olacaktır.

Model değişim süresini azaltmak için yukarıda bahsetmediğimiz bir yol daha vardır. SMED uygulamak. SMED (Single Minute Exchange of Die – Tekli dakikalarda model değişimi) ünlü japon endüstri mühendisi Shigeo Shingo tarafından “A Revolution in Manufacturing: The SMED system” kitabı ile ortaya atılmış bir sistemdir. Yalın üretim sisteminin vazgeçilmez bir öğesi olarak ele alınabilir.

Plastik enjeksiyon türkiyede hızla gelişmektedir. Artık kalıp fuarları, plastik fuarları ve yan sanayi fuarlarında platik parça ve kalıp üreten firmalarımız boy göstermeye başlamışlardır. Türk firmaları giderek Avrupa çapında söz sahibi olmaktadırlar. Bu yazımızda kalıp firmalarının ve enjeksiyon firmalarının temel sorunlarından biri olan kalıp değiştirme süresine değineceğim.

Kalıp değişiminde 2-6 saat civarında bir süre normal sayılmaktadır. Pek çok firma bu değişim süresinin maliyetini parti bazlı üretim ile azaltma yolunu seçmiş, böylece stok maliyeti ile tanışmışlardır. Bu konuda mühendislerin ortak görüşü yukarıda belirtilen saatlerin doğruluğunu teyit etmektir.

Aslında başlık 5 tonluk bir kalıp olarak yazdıysam da ağırlığın bir önemi yoktur. 250 gram gelen bir kalıp ile 30 ton gelen bir kalıp arasında değiştirme zamanı açısından neredeyse fark yoktur. Yapılacaklar aynıdır.

Şimdi değiştirme süresini azaltmak için yapılması gerekenleri sırasıyla açıklayalım. Pek çok üretim tesisinde kalıp değiştirme süresi sorun halini almıştır. Büyük tonajlı kalıpların değişimi için makineler saatlerce, vardiyalar boyunca ve hatta günler boyunca durmaktadır. (Bu süreler size uzun mu geldi? Kendi tesisinizi bir inceleyin bakın siz ne kadar duruyorsunuz?)

Kolay çözüm olarak kalıp değiştirmemek, uzun uzun üretimler yapmak bir alternatif gibi görünse de, milyonlarca liralık stokların taşınmasına neden olacağından önerilmemektedir.

Kaizen firma içinde sürekli iyileştirme çalışmaları yapmanın en uygun yoludur. Kaizen çalımalarının firma kültürü haline gelmesi ile tüm çalışanlar ortak hedefe doğru birlikte çalışma ve başarılı olma olanağı kazanırlar. Pek çok firma kaizen çalışmaları yardımı ile büyük oranlarda maliyet azalmaları sağlamışlardır.

Unutulmaması gereken en önemli konu kaizen çalışmaları sonrasında açığa çıkacak personelin kaizen ofisine alınıarak iyileştire çalışmalarına katkıda bulunmalarının sağlanmasıdır. Böylece firma çalışanları arasında güven ortamı sağalacağından katkıda bulunma isteği artmaktadır. Aksi durumda kaizen çalışmalar ile elde edilecek performans her zaman engellenmeye çalışılmaktadır.

Üretim hatlarında temel kayıplar vardır. Bu kayıplar nedeni ile makine verimlilikleri beklediğimiz değerden oldukça düşük çıkabilmektedir. Hatta doğru hesaplanan OEE değerleri ile çalışma yapılmamış bir firmada 30% - 50% arası bir değerdir. Bu verimlilik oranı size inanılmaz geldi ise siz de kendi firmanızda OEE değerlerini doğru bir şekilde hesaplayın. Göreceksiniz ki bu değer konusunda yanılmıyoruz.

Şimdi biz verimlilik veya OEE kayıplarını inceleyelim...

Kanban pull sisteminin en önemli elemanıdır. Kanban uygulanması ile teslim süresinde oldukça büyük azalma sağlanır. Stok kontrolü sıradan insanların anlabileyeceği kadar basit, en karmaşık programların bile sağlamakta güçlük çektiği kadar hassas, müşterinin istediği kadar esnek bir sitem ile idare edilir hale gelir.

Burada tekrarlamakta yarar var kanban tek başına stok azalması konusunda bir etkisi yoktur. Kanban stok kontrolünü sağlar, problemleri görünür yapar ve böylece çözüme katkıda bulunur. Kanbanın uygulama yerlerine uyum sağlaması açısından aşağıdaki çeşitleri vardır..

Jishuken – Yöneticilerin kaizene katılımı Jıshuken nedir?

Japoncada kaizen çalışmaları için söylenen “kanban houshiki bukachou jishu kenkyuukai” cümlenin kısaltılması ile elde edilmiştir. Kelime anlamı “özerklik” olmakla beraber kendi kendine çalışma olarak tercüme edilmiştir. Sıklıkla “özerk çalışma grubu” olarak kullanılmaktadır.

Çalışma sahasında bulunmak sorunları ve önemli noktaları anlamak ve en iyi çalışma şeklini keşfetmek için takım liderleri ve yöneticilerin doğrudan sahada bulunmalarını ve kaizen çalışmalarına katılmalarını tanımlamak için kullanılmaktadır.

Taichii Ohno toyota üretim sistemini geliştirirken Jishuken ‘in arkasında bulunan stratejiyi de geliştirmiştir. Kanban toyota üretim sisteminin başlangıç noktalarından biri olduğundan jishuken kanban ile başlamıştır.

Taichii Ohno zamanında kaizen çalışmaları doğrudan çalışma sahasında ekip liderleri ve yöneticilerin kaizen çalışmalarını yapması istenen ve yönetim tarafından desteklenen bir çalışma şekli olmuştur. Kaizen çalışmalarının doğrudan sahada ve sorunun kaynağında yapılması konusunu savunmuştur. Böylece yöneticilerin kaizen çalışmalarına katılamaya hazır olmalarını sağlamıştır. Bu da kaizen çalışmalarının takım liderleri ve yöneticiler tarafından sahiplenilmesini sağlayarak daha kararlı çalışmalar haline gelmesini sağlamıştır.

Fire temel olarak pek çok firmanın kazancının önemli bir kısmını alıp götürmektedir. Pek çok sektörde halen fireye karşı mücadele “tamir etmek” olarak algılanmaktadır. Tamir çoğu zaman fireden daha kötü maliyetlere yol açmaktadır. Hatta durumun vahameti öyle büyümüştür ki bazı çalışanların tamir edebilme kabiliyetleri ek ödeme ile ödüllendirilen bir meziyet olarak ele alınmaktadır.

Her alanda olduğu gibi fire ve tamire de yalın üretim sistemi tarafından benzersiz çözümler getirilmiştir. Temel olarak “sıfır fireli üretim” hedeflenerek ve sürekli olarak fire ve tamirin azaltılması ile maliyetler azaltılmış, müşteri ve çalışan memnuniyeti geliştirilmiştir.

Fire ve tamirin azaltılabilmesi diğer yalın üretim tekniklerinde olduğu gibi öncelikle kültürel ve fikirsel bir değişim gerektirmektedir. Daha sonra bazı uygulamalar ve prensipler ile jidoka ve poke-yoke sistemleri ve uygulamaları ortaya çıkmaktadır. Aşağıda sırasıyla bu sistemlerin temel prensiplerine deyineceğiz.

Toyota 'da yönetim kadrosuna girebilmek için en büyük koşullardan biri “Genchi Genbutsu” uygulamaktır. Genchi Genbutsu uygulamalarını tam ve doğru şekilde yapmadan ve bu kültürü kazanmadan yönetici olmanız olası değildir. Öncelikle yaşamınızda ve işinizde bu kültürü uyguluyor olmanız gerekmektedir.

Genchi Genbutsu nedir? Tüm hayatınız boyunca uygulayabileceğiniz, oldukça basit bir problem çözme ve sürekli iyileştirme felsefesidir. Anlamı kısa “olayları anlamak, doğru kararı vermek, uzlaşma ve güven sağlamak için daima kaynağa git” olarak açıklanabilir. Bu yöntem Toyota firmasının temel politikasının beş ana ilkesinden biridir.

Karakuri japon kültüründe kendi kendine hareket edebilen mekanik özelliği olan bir bebektir. 17. yüzyıldan kalan geleneksel bebek, günlük hayatın, festivallerin ve geleneksel tiyatronun bir parçasıdır. Günlük hayatta çay sunumu sırasında kollarına bir fincan çay konan karakuri bebeği çayı yürüyormuş gibi ileri hareket ederek ve başı ile selam vererek sunmaktadır.

Çay fincanı alınıp yenisi konduğunda her şey baştan başlayarak otomatik şekilde kurulmaktadır. Yukarıdaki resimde karakuri bebeği verilmiştir. Tiyatroda karakuri bebeği çok çeşitli şekilde ve hareketler sunabilmektedir. Yine hikayeyi anlatmak için kendi kendine hareket edebilen bebek bir eşliğinde hikayeyi sunmaktadır. Ayrıca festival için kullanılan karakuri bebekleri de bulunmaktadır. Aynı şekilde yine müzik ve robotik hareketlerle sunum yapılmaktadır.

Japonya’nın geleneksel bebeği günümüzde bir çok yönü ile kaizen çalışmalarına ilham kaynağı olmuştur. Burada kullanılan teknikler enerji tasarrufu yapmak için malzeme hareketlerinin yapılması için kullanılmaya başlanmıştır. Malzemenin kendi ağırlığından faydalanarak sistemin kurulması ve hareketin sağlanması amaçlanmaktadır. Böyle enerji ihtiyacı olmadan malzeme hareketinin otomatik bir şekilde yapılması sağlanmaya çalışılmaktadır.

İşletmenizde sebebini bir türlü açıklayamadığınız fireler var, pek çok kez konu üzerinde çalışanlarınızla toplantı yaptınız tedbirler üzerinde konuştunuz, uygulamalar geliştirdiniz ancak hala fire ile baş edemiyorsunuz. Çalışanlarınız gelen malzemenin kalitesiz olduğundan, makinen eski olduğundan ve yenileme yapmak için yatırım yapmaktan söz ediyorlar ancak kimse garanti veremiyor. 2-3% fire oranı normal kabul ediliyor, daha fazla indirmenin mümkün olmadığı söyleniyor.

Bu durum pek çok firmanın başına gelen durumdur. Fire oranları pek çok yerde farklı farklı hesaplam yönetmleri ile elde edilmektedir. Ancak derinlemesine incelediğinizde 0.4% fire oranın inanılmaz boyutlara ulaştığını göreceksiniz. Çünkü satışa oranlama yapıldığı için 10 milyon ciro yapan bir firmada 40 bin gibi bir rakkam ortaya çıkıyor.

Yalın üretim uygulamalarına başlayanların önündeki en büyük engel, sizlerin de bildiği üzere, teknik sorunlardan önce değişime karşı gösterilen dirençtir. Hemen hemen tüm uygulamalarda bu direnç ile karşılaşmak mümkündür. Bazı durumlarda büyük bir karşı durma şeklini bile almaktadır. Eminim sizler de bir çok konuda bir yenilik getirmek istediğinizde bu dirençle karşılaşmış ve birçok durumda vazgeçmişsinizdir. Yapacağınız değişim insanları doğrudan etkilesin veya etkilemesin herkesin bir karşı duruşu olmuştur. Bu durum motivasyonu olumsuz etkilemekte ve projenin başlangıcında olumsuz hava oluşturarak başarı olasılığını azaltmaktadır. Değişime karşı olan direnci incelediğimizde insanların birçok nedenle direnç gösterdiğini anlayabiliriz. Bunları ve nedenlerini ayrıntıları ile inceleyecek olursak;

1. Değişime olan ihtiyacın anlaşılmamış olması: Çalışanların değişime olan ihtiyacı yeterince açık şekilde anlamamış olmalarından kaynaklanan dirençtir. Çalışanlar her şeyin iyi gittiğini düşünüyor olmaları nedeni ile yapılacak değişimin gereksiz olduğunu düşünüyor olabilirler. Çalışanlar çoğu zaman sorunlar ile görevler arasındaki farkı algılamakta güçlük çekebilirler. Örnek vermek gerekirse enjeksiyon makinesi çıkışında çapak almakta olan kişi bunu bir iş olarak göreceğinden kalıbın veya makinenin düzeltilmesi gerektiğini anlamakta zorluk çekebilir. Özellikle uzun yıllar bir işi yapmış olan kişilerin bunca senenin sonunda aynı şekilde yapma istekleri nedeni ile direnç göstermeleri doğaldır. Çoğu zaman teknik olarak bir kısıt olmadığı halde teknik nedenleri de engel olarak ortaya çıkarmaları görülebilir.

Değer akışı analizi çalışmaları sırasında çok sık karşılaşılan soruların biri de cevap süresinin hesaplanmasıdır. Bunu yaparken temel olarak stokların cevap süresine dahil edilme şekli önem kazanmaktadır. Eğer yeterince doğru bir sistem kullanılmazsa ya cevap süresi çok uzun çıkacak veya gereğinden kısa çıkacaktır. Bu da, proje ekibini hatalı işlemlere yönelteğinden, çalışmalara engel olacaktır.

Bldiğiniz üzere her bir çalışma istasyonundan önce ve sonra elde oluşan stoklar -ki bunlar çoğunlukla takip edilmeyen stoklardır.- tek tek tespit edilerek değer akışı haritası üzerinde belirtilmektedir. Bu stok miktarları cevap süresine nasıl etki eder? Çünkü stokların bazırları hammadde, bazırları yarı ürün ve bazıları da üründür. Bunları toplamak elma ile armudu toplamak, göz ardı etmek ise en önemli muda olan stokları göz ardı etmek demektir. Stokları sisteme nasıl dahil etmeliyiz? Gelin bunun için kullanılan yöntemleri inceleyelim

Burada anlatacağımız araçlar kalite kontrol tekniklerinden Balık Kılçığı diyagramını geliştiren Dr. Ishikawa tarafından kalite kontrol için kullanılması önerilen teknikler ve araçları içermektedir. Bildiğiniz gibi Dr. Ishikawa kalite kontrol konusunda dünya literatürüne geçmiş bir Japon bilim adamıdır.

7 kalite aracının kullanarak prosesleriniz hakkında neden sonuç analizi yapabilir, üretimin gidişatını kontrol edebilir ve önlemler alarak hataların oluşmasını önleyebilirsiniz.

İşletmelerde tüm depo çalışanları üretime malzeme vermek için en akılcı sistem olarak görünen üretim planına göre malzemenin bir gün önceden hazırlanması ve makine başına taşınmasına dayalı bir sistem olarak kullanma eğilimindedirler. Malzemeciler ve depo elemanları bütün gün yoğun bir şekilde çalışırlar yine de işler yetişmez, malzemeler oradan oraya taşınır. Bu taşıma sırasında hasar meydana gelir. Genel olarak bu hasarlar fire raporlarında görünmez, kayıplar yükselir. Üretimde çalışanlar malzemeler arasında kaybolur, bir birlerini ve makineleri görmek genelde olanaklı değildir.Hareketler kısıtlanmıştır. Çalışanlar üretim yapmak yerine malzeme aramak için yerlerinden ayrılırlar, hat kısa aralıklarla günde bir çok kez malzeme bekler, günlük üretim sayısı düşer.

İşletme içinde üst üste duran paletler nedeni ile temizlik yapılamaz durumda veya açık alanlar temizlenir, diğer yerler toz ve kir birikmesine neden olur. Bu toz ve kirler makinelerde aşınmaya, sıkışmaya, ürünlerde firelere neden olurlar. Fireler, duruşlar zaman kayıpları artar, bir türlü çözüm bulunamayan tozu gidermek için sistemler aranır.

Sizce çok abartılı bir tarif mi oldu? Öyle ise buyurun devamını okumaya…

Yalın üretim sistemi uygulayanlar, uygulamalarında bir süre sonra artık kanban sistemi gerektiğini hissetmeye başlıyorlar. Bunun nedeni sistemde bulunan stokların azalması, hızlı cevap verme gerekliliği ve tek parça akışı uygulaması ve giderek hatların kendi kendilerini yönetmeleri gerekliliğinin ortaya çıkmasıdır. Eğer sizde yalın üretim sistemi uygulamaya başladıysanız gerçekten bir müddet sonra stok hareketlerinin çok hızlandığını ve insanların yapması gerekeni söyleyecek, herkesin anlayabileceği kadar basit, düşük yatırımı olan, hızla devreye alabileceğiniz bir sisteme ihtiyaç duyacaksınız. Bu sistemin adı kanbandır.

İki kutu kanban sistemi, malzeme yönetimi için kullanılan yalın üretim teknikleri arasında en sık rastlanan tekniklerdendir. Operatör tarafından kolay anlaşılması, fiziki olarak sınırlama olduğundan her şeyin tam düşünülmesi sonucu ile düzeni iyileştirmesi ve malzeme sorunlarını sıfıra indirmesi ile oldukça yararlıdır. Bazen kanban sistemi bundan ibaret olarak algılansa da, iki kutu kanban yalnızca uygulamalardan bir tanesidir. Kanban sisteminde daha bir çok uygulama şekli vardır. Diğer yazılarda bu konuya değinmiştik.

Birçok sektöre kullanım alanı bulan bu teknik sizin için de oldukça faydalı olur kanaatindeyim. Bu nedenle uygulama örneği ile birlikte sunuyorum.

Yalın üretimin yararlarını hissedilir şekilde elde etmek için, yalın üretim sisteminin yaşam tarzı haline gelmesi gerekiyor. Firma kültürünün bu yönde gelişmesi, değişmesi ve çalışanların büyük kısmı tarafından özümsenmesi gerekiyor. Ne yazık ki insanların değişmesinden söz ettiğimiz için bizi oldukça zor bir süreç beklemektedir. İşletme içinde standartlaşma az olduğundan ve neredeyse her çalışan kendi çalışma düzenini geliştirdiğinden değişime karşı direnç oluşturmaktadır. Bu direnç işletme seviyesinden yönetim kademesine gittikçe daha da artmaktadır. Bunun temel sebebi azda olsa mavi yakalıların talimatlar doğrultusunda çalışmaya alışmış olmalarıdır. Yeni talimatlar onlara yeni bir yön çizdiğinden değişim daha kolay sağlanabilmektedir. Asıl zorluk beyaz yaka kısmında ortaya çıkmaktadır. Onların talimatlar doğrultusunda çalışma gibi bir alışkanlıkları ya hiç yoktur veya mavi yakaya göre çok çok azdır. Böylece tüm değişime ve gelişmeye karşı çıkmak üzere kurulmuş birer yay gibi davranmak olağan bir durum olarak ortaya çıkmaktadır. Birçok firma bu durumu göz ardı ederek doğrudan mavi yaka seviyesinde değişime başladığından oldukça zor ve sancılı bir dönüşüm süreci geçirmektedir.

Kaizen ekipleri ve çalışmaları Yalın Üretim Sisteminin hayata geçirilmesi için kullanılması gereken bir araçtır. Kaizen kültürü geliştikçe yalın üretim sistemi gelişir, olgunlaşır ve hedefe doğru ilerleme hızında artma olur. Kısaca kaizen en önemli araç olarak daima elimizin altında olmalıdır. Kaizen çalışmaları aslında iyi anlaşılması gerektiği halde çoğu zaman pek de iyi anlaşıldığı söylenemez. Eğitimlerde genel olarak kaizen adımları ve uygulama örnekleri üzerinde durulmaktadır. Kaizen kültürünün nasıl yaratılacağı ve çalışanlara benimsetileceği üzerinde pek az durulmaktadır. Oysa firma içinde etkili çalışmalar yapmak için kaizen kültürünün iyi anlaşılması ve çalışanlar tarafından benimsenmiş olması gerekmektedir.
Şimdi kaizen kültürü oluşturmak için yardımcı olacak birkaç öneride bulunacağım

Genel olarak verimlilik çıktıların gidilere oranı olarak tarif edilmektedir. Nedendir bilinmez, firmalarımız hattın ürettiği miktarın üretmesi gerekene oranı olarak tanımlamışlar ve bu şekilde kullanıyorlar. Oysa üretim miktarlarının verimlilikle (veya eskilerin deyimi ile ‘randımanla’) çokta bağlantılı değildir. Bunu açıklamak için şöyle bir örnek verelim. Diyelim bir hattınızda ürettiğiniz bir ürün var. Bu ürünün birim zamandaki üretim miktarını artırmak gibi bir hedef belirlediğiniz zaman verimliliğini artırmış olmuyorsunuz. Birim zamandaki üretimi artırmak için yapacağınız çalışmalar girdiler ile çıktılar arasındaki oranı değiştirmek zorunda değil. Siz birim zamanda daha fazla üretiyor olabilirsiniz ancak temelde birim zamandaki üretimi artırmak için girdileri artırmanız yeterlidir. Yani daha fazla makine, iş gücü ve hammadde kullanarak birim zamandaki üretim miktarını artırabilirsiniz. Ancak bu sizin verimli olduğunuz anlamına gelmiyor.

Üretim hatlarında uygulanan temel analizlerden biri de Yamazumi analizidir. İş yükü dengeleme sırasında kullanılan bu analizin en büyük yararı, katma değer üreten ve katma değer üretmeyen işlerin açık ve net bir şekilde ortaya konmasını sağlamasıdır. Ben bu analizi, özellikle tek parça akışı kurulumu sırasında mutlaka yapmak gerektiğini düşünüyorum. Böylece gerçeklerin ortaya çıkmasını sağlayarak, odaklanılması gereken noktaların belirlenmesi sağlanmaktadır.

Yamazumi kelimesi Japoncada 'yığmak' anlamına gelmektedir. İş adımları her bir istasyon için üst üste gösterilmektedir. Böylece kelime anlamı ile aynı kullanım şekli ortaya çıkmaktadır.

Toyota yamazumi grafiğini, iş yüklerini görsel olarak göstermek, katma değer üretmeyen iş adımlarını ortaya çıkarmak ve iş yükü dengesini kolayca sağlamak için kullanmaktadır. Katma değer üretmeyen iş yükü görsel olarak ortaya serildiğinden tüm çalışanlar bu iş yüklerini elimine etmek için odaklanabilmektedir.

Bu gün 5S sisteminin en önemli elemanlarından olan görsel kontrol sistemine değinmeye çalışacağız. Bildiğiniz üzere 7 muda içinde hareket, taşıma, bekleme bulunmaktadır. Bunların temel sebeplerinden birisi ve en önemlisi görsel kontrol siteminin kurulmamış olmasıdır.

Genel olarak operatörler ihtiyaç olan şeyi belirleme, bulma, getirme durumlarında mudaya neden olmaktadırlar. Neye ihtiyaç olduğunu belirlemek zaman almakta, nerede olduğunu belirlemek mümkün olmamakta ve operatör bunlarla uğraşırken bekleyen diğer operatör ve makineler oluşmaktadır. Operatörler standart olmayan teknikler ile çalışarak bir yandan başkaca sorunların çıkmasına neden olmaktadırlar.

Yapılan sık hatalar konusunda uyaran bir sistem olmadığından, ya hiçbir çözüm bulunamamakta ve sürekli olarak operatör hatalarından bahsedilmektedir, ya da teknolojik çözümlere gidilerek yüksek maliyetli test ekipmanları alınarak "Gereksiz işlem" mudası üretilmektedir.

Yönetim takımı olması gereken durumu denetlerken büyük gayret sarf etmek zorunda kaldığından çoğunlukla zaman yetmemesi nedeni ile ya denetim yapamamakta veya yetersiz seviyede denetim yapmaktadır.

Bu gün bütün bunlara çözüm olarak kullanılan ve bir iş istasyonunda kurulması gereken görsel kontrol sisteminin temel özelliklerini anlatacağız.

Bu güne kadar 5S çalışmaları ile ilgili olarak birçok yazı yazdık. Sitemizin kullanıcılarına sunduğu yazıların birçok soruyu da beraberinde getirdiğini biliyorum. Her ne kadar mümkün olduğunca uygulamaya yönelik yazılar yazıyor olsak da bahsedilen konuların daha iyi anlaşılması bir şeylere daha ihtiyaç duyulduğunu biliyoruz. Bunun için sizlere bazı örnek 5S uygulamaları ve açıklamalar yazarak bu ihtiyacı bir miktar gidereceğimizi düşünüyorum.

Öncelikle 5S için en çok rastlanan konulardan birine değineceğim. Temizlik konusu. Çalışanlar bu konuyu hiç sevmemektedir. Böyle olunca temizliğin ihmal edildiği sık rastladığımız sorunlardandır. İhmalin en büyük nedenlerini şu şekilde sıralayabiliriz

1. Temizliğin zor olması,
2. Makinenin ulaşılmayan yerlerinin bulunması,
3. Temizlik için zaman ayrılmaması,
4. Çalışanlara temizlik yapmaları gereken yerlerin paylaştırılmamış olması,
5. Kirliliğe alışma,
6. Kir kaynaklarının kurutulmaması,
7. Çalışanlara inisiyatif verilmemesi,
8. Temizliğin öneminin yeterince anlatılmamış olması,
9. Temizlik gereçlerinin olmaması,
10. Akort çalışma sistemi nedeni ile temizliğin göz ardı edilmesi

Yalın üretim sisteminde "akış" kelimesinin karşılığı tek parça akışı olarak algılanmalıdır. Tek parça akışında her iş istasyonu bir ürünü takt süresi içinde işleme tabi tutar ve bir sonraki iş istasyonuna verir. Uygulanması gereken bundan ibarettir. Uygulanan bu yöntemin saymakla bitmeyecek kadar çok fazla yararı vardır. Bunların en başında hattın cevap süresinin kısalmasıdır. Yanı sıra hat üzerinde bulunan ve aralardaki stoklar nedeni ile görünmez hale gelen hat dengesizlikleri, darboğazlar ve israfların görünün hale gelmesidir ki bu uygulama sayesinde tamamını çözme fırsatı bulabiliriz.

Buna karşılık birçok yönetici işletme içindeki olumsuzlukların görünmez olmasını tercih etmektedir. Bunun ana nedeni "sorunları görünür hale getirmek" eyleminin sorun çıkarmak olarak algılanmasıdır. Sorunların arttığı düşünen yönetim eski tekniklere dönerek ortaya çıkan sorunları görmezden gelmeye devam eder.

Tek parça akışına karşı en gösterilen en büyük dirençlerden biri çalışan insanların alışkanlıklarıdır. Çalışanlar genel olarak bir işlemi yaparak yığmak üzerine kurulu çalışma şekillerini savunur ve böyle çalışarak çok daha verimli oldukları iddia ederler.

Kanban uygulamaları dünyada büyük rahatlıkla uyguladıkları, basit, kolay anlaşılır, kolayca hayata geçirilebilir, ek maliyet doğurmayan bir uygulamalar dizisi olmasına rağmen uygulamada birçok sorun ile karşı karşıya kalınmaktadır. Bazı durumlarda rastladığın sorunlar öyle büyümüş, çetrefilli hale gelmiş oluyor ki kanbanı yeniden uygulamaya almak uzun uğraşlar sonucu başarılabilmektedir.

Başarısız uygulamalar sonucu kötü etkileyerek diğer uygulamaları da olumsuz etkilemektedir. Başarısız uygulama sonuçları nedeni ile direniş göstermekte olanlar kendi tezlerine destek verecek bazı sonuçlar elde etmektedirler. Hatta birçok firmada başarısızlık dirence dönüşerek uzun zaman yeni denemeye engel oluşturmaktadırlar.

Yalın üretim sisteminin temel uygulamalarından olan 5S'in eğitim süresi oldukça kısadır. Zaten uygulamaya geçen firmalarda eğitim aşaması çabucak aşılmaktadır. Yaygınlaştırma eğitimleri dahi kısa sürede tamamlanabilmektedir. Gerçek hayat ile ilgili uygulamalara geçişte ise hemen hemen tüm uygulayıcılarda asıl sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bu sorunların aşılması güçlükler içermektedir. Çıkan sorunların en temel etkisi uygulamaların gecikmesi, maliyetlerin yükselmesi ve elde edilen faydanın azalması yönünde olmaktadır. Bazı uygulayıcılarda 5S tamamen devre dışı dahi olabilmektedir.

Yalın üretim sisteminin temel taşlarından biri de KAIZEN uygulamalarıdır. Kaizen çalışmaları sürekli iyileşmeyi sağlayarak yalın üretim sisteminin mükemmelleşmesi yolunda ilerlemesini sağlar. Aşağıda da değineceğimiz üzere kaizen çalışması kişilere bambaşka bir bakış açısı kazandırır. Daha önce çözülmesi bir yana üzerinde konuşulması bile düşünülmeyen problemler çözüme kavuşur. Çalışanlar kaizen çalışmaları ile birlikte adeta boyut değiştirir, başka bir dünyaya başka bir çalışma ortamına geçerler.

Firmaların hayatları boyunca önemli bir dönüm noktası kaizen çalışmalarına başlamasıdır. Kaizen çalışmaları ile birlikte firma ve çalışan bütünleşir, birlik olur ve ileriye atılır. Bu atılım sinerjinin verdiği bir güçle olur ki artık atılan adımlar küçük adımlar olmaktan çıkarak çok daha büyük iyileşmelere yol açar.

Bir çok kişinin aklında geçen temel sorulardan birisi de kaizen çalışmalarının nereden başlaması ve hangi adımlarda devam etmesi gerektiğidir. Bu soru çoğu zaman kişileri uzun zaman düşündürür ve hatta öyle bir hale gelir ki çalışmalar hiç başlayamaz. Özellikle üst yönetim eğer sorunlarının farkına varmış ise nereye el atacağını bilemez duruma bile düşer. Rakiplerin müşterilere verdiği fiyatlara, teslim sürelerine vb. kriterlere hayretle baka kalırlar ve bunu nasıl yaptıklarını anlayamazlar.

Durum bu haldeyken bile kaizen çalışmalarını bir an önce başlatmak için yapılması alınması gereken stratejik kararlar vardır. Şimdi kaizen çalışmalarının başlangıcında olan firma ve yöneticilere yol gösterecek ip uçları vererek bir an önce çalışmalara başlamaları konusunda cesaretlendirelim.

Kaizen uygulamaya başlamak stratejik karardır. Kaizen çalışmalarına başlamak, bu yolla iyileştirme yapmaya çalışmak yeni bir stratejinin firma bünyesinde vücut bulması anlamına gelmektedir. Firmanın kaizen çalışmalarından azami faydayı elde etmesi için dikkat etmesi gereken bazı konular vardır. Kaizen temel olarak müşteri açısından büyük katkıları sağlayacak, müşterinin algısını firma üzerine toplayacak işlere yönelmelidir. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür;

İşletmelerde ergonomi pek önem verilmeyen ancak tüm yöneticilerin ve işverenlerin büyük önem verdiği verimliliği doğrudan etkileyen bir olgudur. Ergonominin önemini kavrayan tüm yönetici ve işverenler bu konuya yatırım yapmaktan çekinmemektedirler. Çünkü yapılan yatırımın karşılığı – hemen hemen tüm uygulamalarda – en geç bir içinde alınmaktadır. Bu önemi kavrayamayanlar ise olaya çalışanın kaprisi olarak yaklaşarak herhangi bir yatırımdan kaçınma yolunu seçmektedirler. Böylelikle esasen giderleri artırıcı bir yol seçmektedirler.

Şimdi ergonominin neleri etkilediğini ayrıntılı olarak inceleyelim. Ergonomi doğal olarak 5S çalışmalarının temel taşlarından birini oluşturmaktadır. Doğal olarak diyorum çünkü 5S sanılanın aksine iş güvenliği ve sağlık konularını birinci sırada tutmaktadır. Dolayısı ile ergonomi 5S ile elde edeceğiniz tüm kazanımların temelini doğrudan etkilemektedir. 5S çalışmaları yapılırken 2.S olan “Sıralama (Seiton)” adımında karşımıza doğrudan ergonomik çalışma ortamı çıkmaktadır. Çalışma alanında operatörlerin yaptığı ve verimliliği doğrudan etkileyen hareketlerin ortadan kaldırılması aynı zamandan ergonominin sağlanması anlamına gelmektedir. Bu hareketleri sıralayacak olursak;

Yalın üretim tekniklerini yeni uygulamaya başlayan birçok firma yöneticisinin aklında sürekli olarak aynı soru bulunmaktadır. Yalın üretim tekniklerinden ne kadar faydalanabiliyoruz? Özellikle 5S çalışmaları başlangıçta tüm yöneticilere zaten olması gereken ama bunu yapmak için kaynak harcamaya hiç gerek olmayan bir uygulama olarak görünmektedir. Bu nedenle temel olarak çalışmaları desteklemekten bir müddet sonra var geçenler bile olmaktadır. Aynı soru çalışanların, özellikle beyaz yaka çalışanlarının aklını da meşgul etmektedir. Beyaz yaka 5S çalışmalarının üretimde uygulanabilir olduğuna kendilerini inandırdıklarından, hatta bu konuda yöneticilerinin de desteğini kazandıklarından kendilerine bir faydası olmayan ek bir görev olarak görmekte ve çalışmaları mavi yaka çalışanlara hava ederek uygulamaya desteği önemsememektedirler.

Öncelikle şunu belirtmek gerekiryor ki 5S çalışmaları yalın dönüşümün temelini oluşturmak için uygulanan bir tekniktir. Çalışanların çevrelerine kayıtsız kalmalarını, israfı görmelerini sağlamaktadır. Firma çalışanları belki de hayatlarında ilk kez takım halinde bir başka arkadaşlarına yardım için çalışmalar yapmakta ve onun işini kolaylaştırmak için mücadele etmektedir. Böylece takım ruhu filizlenmektedir. Doğal olarak bu ruhun kazanılması çok zor ve zahmetli olacaktır. Burada tüm herkese düşen en önemli görev çalışamalara katılımı desteklemek ve bu desteği sürekli kılmaktır.

MİLK RUN NE DEMEKTİR?

Süt üreticileri, sabah ve akşam olmak üzere günde 2 kez elde ettiği sütü, bozulmadan süt işleyen şirketlerin şoklama sistemi olan araçlarına yine günde 2 kez ve bekletmeden, köyünde teslim eder. Bunun için süt toplama aracı, belirli bir rotada, bir çok köye sabah ve akşam belirli saat aralıklarında uğrayarak sütleri bozulmadan işleme merkezine taşır.

Bu şekilde işleme merkezlerine toplanan sütler, günlük ve vardiyalık olarak işlem görür. Dolayısıyla kaynağından taze ve günlük başlayan süt akışı, yığılma (bekleme), kesinti ve bozulma olmaksızın ürüne dönüştürülerek müşteriye sürekli bir sunum imkanı bulunur.

Milk-run sistemi, adından da anlaşılacağı üzere yukarıda bahsedilen süt toplama sisteminden esinlenerek tasarlanmış bir hammadde ve malzeme çekme yöntemidir.

MİLK RUN UYGULAMALARI

Milk Run sisteminin üretim işletmelerinde iki ayrı uygulama alanı vardır. Bunlar;

1. Tedarikçilerden Şirket Hammadde Deposuna (merkeze toplama),
2. Hammadde Deposundan Üretim İstasyonlarına (merkezden hücrelere dağıtım).

Bu iki uygulamanın ne anlama geldiğini aşağıda biraz açalım.

İşletmelerde sıkça karşılaştığımız temel sorunlardan birisi de TPM uygulamalarının yeterli derecede etkin şekilde uygulama sahası bulamamasıdır. Özellikle otonom bakım uygulaması hemen hemen hiç yoktur. Genelde arıza giderme yönünde işler yoğun ve bakım çalışanları MURI ile boğuşmaktadır.

Bu durum pek çok firmada alışılagelmiş bir durumdur. Yönetici ve işverenler bundan bakım yöneticileri ile çalışanlarını sorumlu tutarak görevlerini yerine getirmedikleri konusunda ısrarcı davranışlar sergilemektedir. Çoğu işletmede arızalar uzun zaman ve maliyetle çözülebilir duruma gelmiştir. Yapılan TPM uygulaması denemeleri bir çok kez başarısızlık ile sonuçlanmış da olabilir. Yapılan yanlışlıkları şu şekilde sıralamak mümkündür;

• Zaman ayırmama

• Takım halinde çalışma yerine bireysel başarılara önem verme

• Aşırı yük (MURI)

• Operatörlerin yeterli bilgi ve beceriye ulaşmaları için gereken eğitimlerin yapılmaması

• Temizliğe gereken önemin verilmemesi

Ben bu makale ile sizlere çalışmakta olduğum firmalar da oluşturduğum Çekme sistemleri ve Konsinye Sistemleri hakkında kısa bilgiler vereceğim. Sistemin tasarlanması, saha çalışmaları, uygulanması, uygulama sonrası sistemin verimlilik adına kazandırdıkları, kuruluşun da harcanan maliyet, Çekme sisteminin  hesaplama yönteminde kullanılacak kısıtlar gibi konularda pratik ipuçlarını sizlerle paylaşmak istiyorum.

Çekme sistemi ; üretim de kullanılmak üzere, oluşturulmuş ara stok sahasından çekilen malzemelerin yerine yenilerinin tedarik edilmesi olarak basit anlamda tanımlayabiliriz.

Sistemdeki kullandığım Kısa tanımlamalar;

Ara Stok Sahası: Üretim de Kullanılacak materyalların bulunduğu saha. Zemin 1 palet büyüklüğünde kareler şeklinde çizgi olarak beyaz ve kırmızı renklerde boyanır. Hesaplama sonrası kaç kare beyaz kaç kare kırmızı olacak belirlenecektir.

Materyal: Palet üzerinde streç ile sarılmış belli lot miktarlarda üretimde Kullanılmaya hazır olan malzemeler.

Yalın üretim sistemi (YÜS); Ortalama bir firmanın faaliyetlerinde maksimum verimi elde etmesi için tasarlanmış bir sistemdir.

Üretim sistemi ana hedefi "siparişin alınmasından sonra ödemenin alınmasına kadar geçen sürenin kısaltılması" olarak tanımlanmıştır. Bu kısalma süreç içerisinde var olan ve katma değer üretmeyen her şeyin ortadan kaldırılması ile elde edilir. Böylece maliyetlerde beklenenin ötesinde bir iyileşme sağlanır.

Firma yöneticileri genellikle direkt işçilik (görünen işçilik) üzerine eğilerek yatırım ve iyileştirme çalışmaları yaparlar. Oysa asıl maliyet oluşturan kalemler yöneticinin göremediği alanlarda ve katma değer oluşturmayan zaman kayıplarında gizlidir. Bu sistemin temel hedefi işte bu gizli maliyetlerin ortaya çıkarılması ve azaltılması olarak açıklanabilir.

Yalın Üretim Sistemi ve Kaizen ayrı şeylerdir. Kaizen sürekli iyileştirme çalışmalarını yürütmek için yapılan etkinlikler için bir motot olarak tanımlana bilir. Pek çok sitede kaizen ile yalın üretim sistemi benzer olarak tanımlanmıştır. Fakat bu doğru değildir.

YÜS başlangıç çalışmalarından biri de “Değer Akış Analizi” dir. Bu analiz üretim süreçlerine uygulandığı gibi, tüm fonksiyonel süreçlere de uygulanabilir. YÜS değişim projesi için önemli bir kaldıraç noktası olarak kullanılabilir.

Öncelikle “Değer” kavramından başlayalım. Prensip olarak, değer, müşterinin para ödemeye istekli olduğu işlem veya hizmet olarak ifade edilebilir. Bu para eden değer ortaya çıkarılırken belli ara kademelerden  geçer.  Bu ara işlemlerin bir bölümü, müşterinin ödeme yapmaya istekli olduğu bir değer yaratır. Bazı işlemler de herhangi bir değer yaratmaz. Örneğin, taşıma, kontrol, depolama, tip değişikliği gibi işlemler, yapmak zorunda olduğumuz ancak bir değer yaratmayan işlemlerdir.Bir enjeksiyon makinesinde, bir ürünün ortaya çıkması, katma değerli bir iştir. Üretim öncesi kalıp değişikliği, üretim sonrası yapılan kontrol işlemi, müşteri açısından katma değeri olmayan işlerdir. Diğer bir örnek olarak, bir makinenin, kendinden önceki makineden iş gelmesini beklemesi, değersiz bir işlemdir. Benzer şekilde, bitmiş ürün ya da ara malzemelerin, ambarda ya da üretimde beklemesi-depolanması da ürün üzerine herhangi bir değer katmaz.

Yalın üretim ile ilgili olarak tüm kaynaklarda akıştan bahsedilir ve akışın önemi hakkında uzun açıklamalar verilir. Peki akış nedir? Neden bu kadar önemlidir? Biz şimdi bunlara değinelim.

Akış nedir? Akış yalın üretim sisteminin temelidir denebilir. Hizmet veya ürün üreten bir tesiste akışın olması gerekli tüm verimlilik koşullarını oluşturmaktadır. Akışın olmadığı bir işletmeden örnek verelim: Elektrik panosu üreten bir tesiste panolar yan yana dizilir, mekanik parçalar montajı yapılır, daha sonra elektriksel parçalar montajı yapılır ve son olarak kablo ve diğer bağlantı elemanları montajı yapılır. Eğer yan yana on adet pano dizilmiş ise on adet pano bitmiş olur. Birçok firma sahibi ve yönetici bu sistemin verimli olduğunu savunacaktır. Ancak bu sistemde temel olarak ürünler sabit, malzeme ve insanlar ise hareket etmektedir. Bu durumda malzeme ve aletler taşındığından birçok hareket sorunları ve birikmeler, yer sorunları ve stok sorunları da beraberinde artmaktadır. Akışın olmayışı nedeni ile standart çalışma yapılamamakta ve iş verimliliğinden söz edilemez hale gelmektedir.

Buna karşılık aynı işletmede akışın oluşunu ise şu şekilde açıklamak mümkün olacaktır: